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Das MID – Die Experten für Wissenstransfer, Kollaboration und Personalführung

Social Leadership – eine Wiederauferstehung?

Leadership heißt Führung, social leadership heißt eben soziale Führung. Das ist kein neues Thema, aber wieder zu einer neuen großen Herausforderung geworden.

Das sogenannte Managerial Grid (auch: Verhaltensgitter) wurde 1964 im Rahmen eines Führungstrainings für das Unternehmen Exxon Mobil von Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt und gibt dem Thema Führung zwei Orientierungsaspekte mit. Zum einen die Mitarbeiterorientierung und zum anderen die sachlich-rationale Dimension, ich nenne dies hier die Profit-Orientierung.

In einer Organisation, wo das Management beides hoch entwickelt, sprach man von Team-Management. Heute würde ich eher von Community-Management reden wollen.

Vor 30 Jahren lernte ich diese Art zu führen. Und dennoch kommen mir heute Zweifel, dass sich Management und Führung insgesamt so entwickelt hat, wie es möglich gewesen wäre, auch im Sinne der Interessen von Unternehmern bzw. Shareholdern selbst.

 

Effizienz und Belastbarkeit

Total Quality Management, Six Sigma und permanente Verbesserungen prägten über viele Jahre das Streben nach Effizienzsteigerungen. Systeme müssen aber neben der Effizienz auch die Belastbarkeit im Auge halten. Nun da wir an einem Punkt stehen, wo die Belastungsgrenzen oftmals bereits überschritten sind, drohen Systeme zusammenzubrechen.

In vielen Organisationen spürt man die negativen Begleiterscheinungen sehr deutlich. Innere Kündigungen, Burn Out, Bore Out oder Reduktion von Kreativität und Innovationskraft. Management und Führung, die solche Kollateralschäden hinterlassen, können nicht als sozial bezeichnet werden. Profite werden häufig auf Kosten der Umwelt, der Gesundheit und der Lebensqualität von Menschen gemacht. Auch bleiben wichtige globale Aspekte außer acht.

Ich sage dies als TQM-Assessor, der Effizienzsteigerungen selbst seit 25 Jahren mit gestaltet. Man kann nur verändern, was man misst. Das ist das Dogma. Im Umkehrschluss: was wir nicht messen, verändern wir auch nicht. Hier hat auch das Controlling in vielen Unternehmen versagt, das oftmals sich fast ausschließlich auf die finanziellen Kennzahlen gestützt hat. Kennzahlen für die Belastbarkeit? Fehlanzeige. Der blinde Fleck in den meisten Unternehmen.

Das war der Grund, warum ich das Thema Social Leadership für mich vor 15 Jahren erneut auf die Agenda gesetzt habe.

 

Intrinsische Motivation und Potentialentfaltung

Ich gebe zu, dass die Entwicklung der Internet-Technologie den Informatiker in mir fasziniert hat. Ich hatte die Vision, das Community-Management umzusetzen.

Also ging ich auf die Schulbank am Abend, um die Weiterbildung zur Betrieblichen Internetfachkraft (IHK) zu absolvieren. Wohlgemerkt als jemand, der bereits in der Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens tätig war. Eine Mitarbeiterin hatte ebenfalls das Angebot zur Teilnahme wahrgenommen.

Ich hätte mir gewünscht, dass es damals bereits eine E-Learning Unterstützung gegeben hätte. Dies war im Jahr 2000. So bastelte ich selbst etwas für die Kursteilnehmer zusammen. Im Dritten und letzten Block des Lehrgangs sollten wir dann ein Internet-Projekt durchführen. Mein Wunsch war es, eine Wissens-Community zu entwickeln, gemeinsam mit weiteren Kursteilnehmern. Der Trainer stimmte meinem Projektvorschlag nicht zu. Ich verließ den Kurs sofort, um mein Projekt alleine umzusetzen, auch wenn ich dadurch die Weiterbildung nicht abgeschlossen hatte.

Warum ich das erzähle? Nun ich habe diese Vision umgesetzt und mein Potential in diesem Thema entfaltet, für das ich intrinsisch motiviert war. Ich gründete die think!tank Gesellschaft für Zukunftsgestaltung GmbH im Jahre 2002 und entwickelte entsprechende web 2.0 Lösungen. Ich führte sie in der Unternehmensgruppe ein, die ich damals führte.

Ich wurde dafür 2003 zum Wissensmanager des Jahres u.a. durch die. Financial Times Deutschland ausgezeichnet und es folgten 7 weitere Innovationspreise, wie der Innovationspreis-IT in der Kategorie web 2.0 & social im Jahr 2013. Die Unternehmensergebnisse stiegen ab 2001 jährlich um über 20%.

Potentiale zu entfalten macht Freude. Diese Freude wollte mir der Trainer nehmen, ich bin gegangen und das war gut so. Ein Verhalten, dass ich von guten Mitarbeitern auch erwarte, wenn ihre Vorgesetzten ihnen die Potentialräume verwehren.

 

Wohlwollende Kooperation und Wissenstransfer

„Eine Wissens-Community ist der Fan-Club eines Unternehmens“, so der Präsident einer großen Wissensorganisation. Genau diese Organisation bat mich vor 10 Jahren um Unterstützung. Man hatte Sorgen, sich im internationalen Wettbewerb nicht behaupten zu können und wollte think tanks und Wissens-Communities einführen, für die ich damals bekannt war. Aber offensichtlich hatten die Institutsleiter keine „Lust“ dazu, obwohl 16 der mehr als 50 Institute das Thema Wissensmanagement auf ihrer Agenda hatten.

Es stellte sich heraus, dass wegen reduzierter staatlicher Förderung Drittmittel von den Institutsleitern im freien Markt zu akquirieren waren. Die sich daraus ergebenden monetären Ziele wurden in Zielvereinbarungen festgeschrieben. Die Institute standen nun im Wettbewerb. Wissen wurde nicht geteilt, die Kooperationsbereitschaft sank und der Wissenstransfer unterbrach. Also teilte ich die Sorge und empfahl, zunächst den Führungs- und Zielvereinbarungsprozess zu betrachten, bevor man umfangreiche technische Plattformen einführt. Ich habe später nur gehört, dass das Projekt Wissens-Community gescheitert und eingestellt worden sei.

Man hatte im Umgang mit den finanziellen Herausforderungen die Bedeutung von wohlwollender Kooperation auf den Wissenstransfer unterschätzt. Genau das passiert heute in vielen Wirtschaftsunternehmen.

 

Social Leadership und Enterprise 2.0

Heute als Berater bin ich im höchsten Maße sensibilisiert, wie in Unternehmen Potentiale entwickelt werden, wie kooperiert und Wissen entwickelt wird.

Mein Fazit: In vielen Unternehmen wird Erfolg einfach nur nicht zugelassen. Nicht zugelassen von Führung und Management, die doch genau den Erfolg als Ziel haben sollten. Gute marktfähige Mitarbeiter werden zukünftig das Unternehmen verlassen, wenn sie spüren, dass Vorgesetzte ihnen die Möglichkeiten zur Potentialentfaltung verbauen. Dieses Risiko steigt mit dem demografischen Wandel. Junge Generationen (Y, Z) werden neue Lebensmodelle und neue Formen der Zusammenarbeit erwarten.

Nun bin ich angetreten mit meinem Management Institut Dortmund, Führungskräften und Managern das Thema Social Leadership etwas näher zu bringen. Dabei gibt es zwei Kernthemen aus dem MID

  • Wissenstransfer und Kollaboration
  • Strategische Personalführung

Dies sind zwei Themenfelder der Neuen Qualität der Arbeit, die nachweislich auch auf die Gesundheit und die nachhaltige Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern Einfluss haben. Für Social Leader gelten auch folgende Aussagen

  • Social Leader berücksichtigen die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter.
  • Social Leader entwickeln ihre CSR-Strategie und Umweltorientierung in der Community.
  • Social Leader nutzen die Internet basierten Möglichkeiten des Wissenstransfers und der Kollaboration

Die untere Tabelle zeigt wesentliche Elemente von Social Leadership:

Elemente von Social Leadership Kultur in Enterprise 2.0 Unternehmen
  1. Werte leben und Gemeinsames Engagement
  • Die CSR-Strategie wir im Unternehmen mit den Beschäftigten entwickelt.
  • Wertekonflikte werden erkannt und gelöst.
  • Mitarbeiter werden transparent in die Umsetzungen involviert.
  1. Wissenstransfer, Offenheit und Gemeinsames Lernen
  • Gerade im demografischen Wandel wird ein generationsübergreifender Wissenstransfer gepflegt.
  • Gemeinsames Lernen findet im Prozess der Arbeit statt.
  • Informationen sind frei zugänglich.
  • Grenzen der Partizipation werden aufgeweicht und vergrößert
  • Intuition wird als Kompetenz geschätzt
  1. Wertschätzende Kommunikation, Kollaboration und Partizipation
  • Der Umgang ist geprägt von Respekt und Wertschätzung.
  • Man kooperiert und unterstützt.
  • Es wird „gewaltfrei“ kommuniziert (M. Rosenberg).
  • Man fördert Vielfalt und Authentizität
  1. Herzlicher Umgang
  • Vielfalt wird wertgeschätzt (Diversity)
  • Gefühle und Emotionen werden als selbstverständlich und förderlich angesehen.
  • Vertrauen und Menschlichkeit ist spürbar
  1. Agile Entwicklung und Umgang mit Komplexität
  • Permanenter Wandel erfordert eine agile Entwicklung.
  • Die Barrieren zur Innovation werden reduziert.
  • Anforderungen können jederzeit neu formuliert werden.
  • Mitarbeiter werden einbezogen in den Entwicklungen
  1. Leidenschaft und Freude
  • Mitarbeiter haben Freude.
  • Mitarbeiter haben Potentialräume zur eigenen Entfaltung und Entwicklung und können ganzheitlich wachsen.
  • Kreativität und Ideen sind erwünscht
  1. Verbundenheit und Gemeinschaftsgefühl
  • Mitarbeiter haben und pflegen ein Gemeinschafts- und Verbundenheitsgefühl
  1. Technologie und Social Media
  • Zunehmend möchten Mitarbeiter auch im Unternehmen so kommunizieren, wie sie es privat gewohnt sind.
  • Social Intranets und Portalsysteme werden eingesetzt (Bsp. Intrexx Share)
  • Privates und Geschäftliches vermischen sich zunehmend über Social Media Anwendungen
  1. Erfolgsmessung
  • Die Wirkung und Entwicklung von Social Leadership wird gemessen
  • Management-Cockpits enthalten Potentialkennzahlen zur Bewertung des Wissenskapitals

Man könnte nun unter Enterprise 2.0 ein Unternehmen verstehen, in dem diese Art von Social Leadership umgesetzt wurde. Diese Unternehmen werden zukünftige im Kampf um Talente die Nase vorn haben.

Führen Sie schon sozial oder managen Sie noch?

Das MID, Management Institut Dortmund, unterstützt Unternehmen im Ruhrgebiet und in Westfalen in den Themen Wissenstransfer, Kollaboration und Personalführung.

Kompetent, nachhaltig, freudvoll und wirksam.

von Rainer Weichbrodt